Jeg skal i denne artikkelen reflektere omkring temaet trakassering og utøvelse av makt i arbeidslivet. Dette er en en refleksjon etter en serie med selvopplevde hendelser som kunne ha endt opp som en sak om trakassering, men der styreleder «ga» seg etter en lengre tids maktkamp. Jeg skal ikke eksponere vedkommende styreleder eller bedrift. Jeg omtaler saken derfor bare i generelle vendinger. Jeg kobler i tillegg på ulike kilder fra forskningen om trakassering i arbeids- og næringsliv underveis i denne refleksjonen.
Jeg hadde vært ansatt i jobben i omtrent ett og et halvt år da jeg fikk en ny styreleder. I utgangspunktet hadde styret som ansatte meg gitt meg et omfattende mandat. Jeg var budsjettansvarlig og ansvarlig for å samle inn forskningsbaserte data til ulike formål. Jeg kunne bevege meg fritt mellom ulike forskningsmiljøer, offentlige etater og frivillige og humanitære organisasjoner som arbeidet innenfor mitt fagfelt.
Styret som ansatte meg hadde som sagt gitt meg vide fullmakter og ga i styremøtene positive tilbakemeldinger med hensyn til den jobben jeg gjorde. En ny styreleder kom altså inn etter halvgodt løp i arbeidet, og med ett endret forholdene seg. Det kom stadige krav om at jeg måtte ta inn utgifter som ikke tilhørte mitt budsjett. Da jeg ga beskjed om jeg ikke aksepterte disse utgiftene ble det tydelig at dette økte styreleders irritasjon overfor meg som prosjektleder og ansatt.
Styreleder uttrykte i tillegg stadige ønsker om at han skulle synliggjøres gjennom seminarene og foredragene jeg holdt. Jeg fikk beskjed om at jeg alltid måtte konferere med ham når jeg fikk nye oppdrag eller arrangerte seminarer og konferanser, for da skulle hans navn også opp på plakaten sammen med meg og de andre foredragsholderne, selv om han etter min vurdering ikke hadde noe faglig å bidra med.
Han fikk taletid ved et par anledninger, men etter negative tilbakemeldinger på hans bidrag fra eierne i prosjektet, kuttet jeg ham ikke bare fra budsjettarbeidet men også det faglige arbeidet. Dette økte hans irritasjon ytterligere, og jeg fikk stadige pålegg om at jeg måtte rapportere hvor jeg var, hvilke avtaler jeg inngikk, hvilke reiser jeg planla og han ville ha detaljert oversikt over mine kontakter, budsjett, utgifter og kontoutskrifter.
Det ble etter hvert et svært kjølig klima mellom styreleder og meg, men til slutt falt han for sine egne grep. I innspurten til et årsoppgjør med regnskap og revisjon ytret han igjen sterke ønsker om at jeg skulle ta inn utgifter som ikke tilhørte mitt budsjett, først gjennom møter der han kunne brase inn på kontoret for å overrumple meg og via aggressive telefonsamtaler på sen kveldstid. Da jeg fortsatt nektet sendte han til slutt truende tekstmeldinger.
Irritasjonen hans hadde nå gått over i et nærmest ukontrollert sinne overfor meg, en aggresjon som jeg nesten kunne ta og føle på. Jeg ble i tekstmeldinger karakterisert som sta, egenrådig og illojal, samt at jeg sto i fare for å bli oppsagt på grunn av min illojalitet. Å sende trusler via tekstmeldinger var selvsagt noe av det dummeste han kunne ha gjort, fordi det snudde med ett hele saken. Det gjorde at det nå var jeg som hadde kontroll over situasjonen.
I den siste tekstmeldingen jeg sendte tilbake ga jeg ham beskjed om at han ikke lengre hadde noen som helst troverdighet igjen fra min side og jeg ba ham holde seg unna i den siste delen av arbeidsforholdet mitt. Dette gjorde at luften gikk ut av ham og han viste stadig mindre interesse for arbeidet mitt og for å delta styremøtene. Dette var heller ikke noe savn i fra min side, snarere tvert i mot.
Presentasjon av foredrag om arbeidsmiljø
Jeg holder selv kurs og foredrag for bedrifter, offentlige etater og organisasjoner der jeg tar utgangspunkt i arbeidsmiljøforskning og egne erfaringer fra arbeidslivet. Du kan se noe av det fagstoffet jeg henviser til i presentasjonen over.
Giftig ledelse
Professor i organisasjonspsykologi, Linda Lai skriver i en artikkel basert på forskning om negativ ledelse om giftige ledere. Hun skriver at giftige ledere kommer i flere typer forkledning via ni forskjellige karakteristika som er typiske for nettopp slike ledere. Jeg gjenkjenner flere av de egenskapene Lai beskriver hos min tidligere leder.
I det øyeblikket han kom inn som leder forsøkte han å endre spillereglene til sin fordel. Han krevde detaljert innsikt i arbeidet mitt for å signalisere at han egentlig ikke hadde tillit til meg verken faglig, økonomisk eller administrativt. Jeg oppfattet dette som en måte å holde meg under press, slik at han kunne oppnå tilgang til midlene som lå under mitt budsjett, noe han ikke lyktes med. Dette økte imidlertid spenningene og konfliktnivået, noe jeg opplevde som svært ubehagelig.
Han var også svært opptatt av egen profilering og forlangte å få navnet sitt på plakaten på seminarer og konferanser, selv om han ikke hadde noen faglige bidrag. Han krevde også at han skulle ha sluttinnlegget, slik at det siste deltakerne husket var ham. Han hadde svært høye tanker om seg selv og sine bidrag. Dette er også et karaktertrekk Lai beskriver, nemlig lederen som flytter fokuset fra sine medarbeidere over på seg selv for å ta æren for det arbeidet som gjøres.
Videre skriver Lai at slike ledere innfører en fryktbasert ledelse via skjulte og indirekte trusler. For min del førte truende atferd fra min stryreleder til at det stadig ble vanskeligere å konsentrere seg om den jobben jeg egentlig skulle gjøre, fordi mye av min energi og tid gikk med til å finne ut av hvordan jeg skulle løse arbeidsoppgavene med stadig nye krav om hvordan jeg skulle gjennomføre dem.
Det siste førte også til uforutsigbarhet i arbeidssituasjonen min, slik at det ble vanskelig å planlegge fra dag til dag. Dette er også et karaktertrekk som Lai fremhever ved giftige ledere, de innfører flere former for uforutsigbarhet og ustabilitet i det psykososiale miljøet ved å endre på tillitsforholdene og arbeidsoppgavene. Slik styrker leder sin posisjon ved å destabilisere arbeidsforholdene for sine ansatte.
Trakassering og helse
Denne type lederatferd er selvsagt svært skadelig. For min del hadde jeg en del utfordringer fra før av. Jeg var omgitt av mye sykdom i familien og hadde selv en del vansker med hensyn til egen helse. Det høye konfliktnivået i arbeidssituasjonen ga seg også utslag i at min egen helse stadig ble verre, og jeg vurderte til slutt om jeg måtte gi meg i arbeidslivet. Presset ble etter hvert for stort, og jeg lurte til slutt på når jeg ville komme til det punktet at jeg kom til å «knekke».
Morten Birkeland Nielsen, forsker ved STAMI – Statens Arbeidsmiljøinstitutt, har gjort en omfattende studie om trakassering i arbeidslivet. Han har gjennom sin forskning dokumentert at hver sjette arbeidstaker utsettes for trakassering i sitt daglige arbeide. Han dokumenterer også at det er stor helserisiko forbundet med trakassering og mobbing på arbeidsplassen. Slike krenkelser øker stressnivået hos den ansatte, noe som medfører øket risiko for psykiske helseplager som angst og depresjon.
Nielsens forskning viser med all tydelighet at ledere, slik Lai fremstiller dem, utgjør en betydelig risiko for sine ansattes helse og trivsel på arbeidsplassen.
Konflikter og trakassering
Vår nestor innenfor fagfeltene trakassering og mobbing i arbeidslivet, nemlig professor Ståle Einarsen, har gjennom sin forskning blant annet dokumentert at høyt konfliktnivå over tid kan føre til at medarbeidere som står i konflikten løper større risiko for å bli eksponert for trakassering og mobbing. Derfor er det viktig at ledere og tillitsvalgte kommer tidlig inn i saks- og personkonflikter mellom arbeidstakere eller mellom leder og arbeidstaker.
Men hva gjør man om man står alene som arbeidstaker overfor en leder som ikke respekterer spillereglene i arbeidslivet? For min del hadde jeg i utgangspunktet fått et mandat fra det styret som ansatte meg. Det gjorde at jeg nærmest kunne stå som grensevakt for mitt budsjett og mine arbeidsoppgaver og stoppe min leder der han ønsket seg inn. Det hjalp også at jeg kunne bære over med styreleder fordi jeg var mye eldre enn ham og hadde mer erfaring fra arbeidslivet.
Jeg har likevel tenkt i ettertid: Skulle jeg ha stoppet ham fra å kunne ta lederverv og lederjobber for godt? Mennesker med få empatiske eller psykopatiske trekk har en tendens til å søke lederjobber, der de kan gjøre mye skade i et arbeidsmiljø og overfor sine ansatte, og de bærer betydelig risiko for å ødelegge mye for de som oppfattes som hindre for lederens ambisjoner og maktutøvelse.
Jeg håper denne refleksjonen kan bidra til å sette usunne arbeidsforhold mer på kartet, spesielt med tanke på det Linda Lai beskriver som giftige ledere som utøver makt på en skadelig måte og via ufine metoder. De bør stoppes i tide!
Anbefalt litteratur
Alle kildene som er oppgitt her er søkbare tekster på internett. Disse kan være til både glede og nytte for ledere, ansatte og tillitsvalgte som ønsker å gjøre seg mer kjent med forskningen bak det jeg formidler via mine foredrag og kurs om arbeidsmiljø og trakassering.
Linda Lai (2015). Giftige ledere
Linda Lai (2015). Hva makt gjør med oss
Karen Anne Okstad (2015) Sanksjonar monnar mot mobbing
UiB – HMS-portalen (2015). Psykososialt arbeidsmiljø
KS – Kommunenes Sentralforbund (2015). 10-faktor – KS´ medarbeiderundersøkelse
KS – Kommunenes Sentralforbund (2015). Guide til god ledelse
SSB ( 2015). Arbeidskraftundersøkelsen 2. kvartal
Morten Birkeland Nielsen (2012). Prospective relationships between workplace sexual harassment and psychological distress. Occupational Medicine
Sverre Olav Kristianslund (2011). Destruktiv ledelse – Makt og verdiers betydning ved lederes mobbing i organisasjoner
SSB, Arbeidsmiljø (2013). Levekårsundersøkelsen.
Christina G. L. Nerstad (2012). In Pursuit of Success at Work: An Empirical Examination of the Perceived Motivational Climate, Its Outcomes and Antecedents
Audun Farbrot (2012). Klima for jobbsuksess
Arbeidstilsynet (2011). Slik kan du bidra til et godt arbeidsmiljø
Arbeidstilsynet (2011). Mobbing og trakassering på arbeidsplassen
Linda Lai (2011). Ta kompetansegevinst
Linda Lai (2011). Kompetansemobilisering og egenmotivasjon
Morten Birkeland Nielsen m. fl. (2010). Prevalence, outcomes and gender differences assessed by three different estimation methods
Ståle Einarsen m. fl. (2008). Mobbing i arbeidslivet: En litteraturoversikt
Ståle Einarsen m. fl. (2007). Et brutalt arbeidsmiljø?
Normann og Rønning (2007). Konflikter, mobbing, trakassering og vold i arbeidslivet
Morten Birkeland Nielsen m. fl. (2005). Ledelse og konflikter
Helge Hoel m. fl. (2005). Mobbing i arbeidslivet
Bjørn Raknes m. fl. (1991). Mobbing på arbeidsplassen – et helseproblem?
